In het email forum van het Future Search Network kwam ik vandaag een interessante vraag tegen. Een client wil een Future Search voor het maken van een strategisch plan voor verandering van de organisatie, een instelling in de gezondheidszorg. Het bestuur wil echter geen ‘mensen van buiten’ erbij, ze willen geen ‘vuile was buitenhangen’. Externe stakeholders komen bovendien waarschijnlijk alleen maar met hun eigen mening en daar zitten ze niet op te wachten.
Ik vind het een heel herkenbare vraag. Vaak krijg ik de reactie van opdrachtgevers: laten we nu eerst maar intern beginnen met de verandering. Dat roept twee vragen op: wat is ‘intern’ in een aanpak gericht op het ‘hele systeem’, en waarom zou je ‘externen’ betrekken bij het ontwikkelen van een strategie? Marvin Weisbord, een van de grondleggers van Future Search en schrijver van de bestseller Productive Workplaces, kwam met een heel wijs antwoord. Het deed mij weer beseffen dat het niet gaat om de methode Future Search, maar om de filosofie erachter, waarom ‘whole system in the room’ werkt en dat dat iets wezenlijk anders is dan een heisessie of teambuilding. Ik wil zijn reactie graag delen:
Marvin Weisbord schrijft op 22 juli 2014 als antwoord:
The late Russ Ackoff persuaded me decades ago that you can only change a system in relation to the larger system of which it is a part. So the issue is, what is the purpose of the proposed conference? If it’s team building, Future Search is overkill. Too much time line and mind map for too little impact on the institution. (Could be a lot of fun, though.) Who makes the flip charts together is what really matters. The magic markers don’t care. The words on the charts are always the same. What counts is what happens within and between the people present that has never happened before, that could not happen before. The “whole system in the room” is not a matter for debate. What should be focus of the discussion is who the system includes–if you wish to have ongoing commitment to a new plan.
If your clients really want strategic planning, they ought not call people from other institutions “outside stakeholders.” Instead, think of people to include when you redraw the boundaries of the system to include relevant people/institutions whose cooperation matters to everybody. I think your skeptic is right not want people simply because they hold certain opinions. They ought to be there because, if they choose, they could act in beneficial ways
I would urge the planners to consider potential partners, new alliances, collaborations that would benefit everybody. If you hold a Future Search, you offer everyone a priceless opportunity they may never have had. They cannot know that in advance. So having the right people from related institutions is actually an insurance policy against focusing on personal/interpersonal history. I have always noticed that the kids behave better when we have strangers to dinner. And so do the adults! I’ve found that faced with new opportunities to do things that cannot be done better any other way, nearly everybody behaves constructively. A Future Search group should be focusing outward–at the way they encounter the world–if strategic planning is their intention.
Closed retreats, including team building meetings, cannot change an institution’s future. All they do is use whatever content is available to recreate familiar dynamics. They may harden their differences (worst case) or improve the way they communicate and support one another (best case). They cannot influence the people they need who aren’t there. They cannot reorient their position in the wider world. This is quite a different matter than exposing political and interpersonal conflicts.
Good luck with this one.
Marv Weisbord