Macht is niet iets wat je ‘hebt’, het is een relatie. Macht moet geaccepteerd worden. Er is dus altijd sprake van een zekere medeplichtigheid aan machtsuitoefening. Dat betekent dat je moet blijven nadenken over welke regels je opvolgt en welke doorbroken moeten worden.
Op 23 april 2014 was ik op de Ooa Lentedag, een activiteit van de Orde van Organisatieadviseurs. Het thema van de dag is MACHT. Na het vroege ontbijt (8 uur in Zeist zijn!) en de noodzakelijke ALV, trakteert filosoof René ten Bos ons op een lezing. Hij weet zijn publiek te boeien met anekdotes, prikkelende statements en een Tukkers accent dat me steeds aan Herman Finkers doet denken. Niet alleen een genoegen om naar te luisteren, ik heb een paar nieuwe inzichten gekregen die ik graag wil delen. Allereerst het besef dat macht een relatie is. De ander waar je macht over uitoefent moet die machtsrelatie wel accepteren. Of zoals René het verwoordt: ‘It takes two to tango’. Dat impliceert dat volgers medeplichtig zijn en dat je moet blijven nadenken hoe je je verhoudt tot regels. Ik moet denken aan de uitspraak van een docent over de overkill aan managers in het hoger onderwijs: “Hoe hebben we het ooit zover laten komen”.
We praten als consultants en managers vaak over wie de macht ‘heeft’ in deze organisatie. Daarbij vergeten we dat macht niet iets is wat je hebt, maar dat het een relatie is. Zo zitten wij als Ooa-leden min of meer aandachtig te luisteren naar deze boodschap, we accepteren het gezag van de spreker. Vanmiddag geeft René college aan 400 studenten en daar ligt dat wat anders, zo vertelt hij. Veel studenten zitten te praten, video te kijken, het kost meer moeite om ze bij de les te houden. We krijgen even een lesje filosofie. De filosoof Michel Foucault heeft veel over macht geschreven. Foucault onderscheidt twee soorten macht: ‘pouvoir’ en ‘puissance’. Pouvoir, dat is de ‘grote macht’, die ons in het gareel houdt. Daar hebben we ook behoefte aan, want het geeft structuur en zekerheid. We weten dan vaak niet waarom we iets moeten doen zoals we het doen. Daarnaast is er ‘puissance’: de macht om zelf na te denken, om je al of niet aan iets te onderwerpen. Pouvoir en puissance kunnen conflicteren, bijvoorbeeld als je iets moet doen uit hoofde van je functie waar je zelf niet achter staat. Denk aan het debat over de weigerambtenaar.
Foucault signaleert dat machtstoekenning vaak gepaard gaat met het doorbreken van regels. Dat is in organisaties ook nodig, om traditioneel of bureaucratisch gezag te doorbreken. René: ‘Als mensen nooit regels doorbreken, kun je het wel schudden met innovatie.’ Iemand die vergaand regels durft te doorbreken kunnen we charisma toekennen. Dat is een niet-rationeel fenomeen. Typisch is dat succes van een organisatie ook altijd te maken heeft met dit niet-rationele, maar dit laat zich lastig vangen in het bedrijfskundige denken.
Waarom is dit voor consultants en managers relevant? Ik sla even een heel stuk van het betoog over de religieuze achtergrond van macht over en kom bij een conclusie van René die mij treft. Het wordt steeds lastiger om macht uit te kunnen oefenen in onze samenleving. Tegelijkertijd hebben we er wel behoefte aan. Steeds meer tijd van professionals gaat verloren aan administratie ten behoeve van controleerbaarheid. Wat is wijsheid? Is er meer dan pouvoir en puissance? René ziet een mogelijkheid als we ons weer meer richten op onze Europese wortels. Hij ziet dat we ons steeds meer vervreemden van de Europese traditie. We lezen alleen nog Engels, waarin management gelijk staat aan een ‘project’ met voorspelbare en controleerbare resultaten. Het Franse woord voor management daarentegen is ‘gestion’. Daar zit het woord ‘geste’ in, als het maken van een gebaar. Dat betekent een handeling verrichten waarbij je de resultaten niet precies kunt overzien. Je doet een soort belofte of legt een eed af om je uiterste best te doen. Is er zoiets als een ‘geste’-advies mogelijk? Een adviseur heeft meestal geen formele macht. Als je in organisatieadvies meer kunt loslaten, dan werkt dit transformatief. Je verandert de speelruimte voor beide partijen. Dat vraagt vertrouwen, dat is ook een soort belofte. Controle doet het tegenovergestelde.
Het is ingewikkeld, want niet alles is wenselijk en enige controle zal nodig blijven. Ik geloof erin dat als we meer kunnen loslaten, hoe lastig ook, er meer speelruimte komt voor zowel opdrachtgevers als adviseurs. Door veel meer samen te werken in plaats van de suggestie te wekken dat je ingewikkelde processen kunt aanpakken via een uitgestippelde route waarin alle risico’s voorspelbaar en af te dekken zijn. Dat brengt me bij een interessant boek dat ik aan het lezen ben, over omgaan met risico’s. Het heet ‘Antifragile. Things that gain from disorder’ van Nassim Nicholas Taleb. Maar dat vertel ik een volgende keer.